快乐营销---北京老包

 
　　某医药企业2000年开始进行全国销售，由于人力不足和销售网络不健全，只在北京、上海、广东和山东建立了自己的办事处，采用内部大包的销售政策，其余地区则采用底价招商的方式进行销售，成熟一个地区发展一个地区。2001年～2004年的招标，有办事处的地方均委托当地的医药公司负责，其余地区则由当地的代理商按照代理区域自己进行，企业只是做些提供招标资料的基础工作。该企业认为：只要产品中标，反正厂家保证了底价，代理商有多大能力做多大市场。因此，企业关注的重点为各地是否中标，而不是产品中标的价格；代理商也抱着“中标了价格好就好好做，价格不好能做就做，不中标就换品种”的普遍心态。此阶段各区域虽然中标率较高，但中标价格差异很大，而且时常出现代理商在无能力市场开发的地级市招标中未经授权投标的情况，中标只是争取一个可以开发的机会。由于产品主要集中在大城市的三甲医院销售，该企业的销售额一直连年增长，因而并没有太关注招标的问题。

　　然而，2005年，该企业在四川遭遇严重打击。由于当时代理商无能力开发地级的医院市场，因此在地级市的招标中均采用低价中标的方式。地级市的低中标价格导致四川省“挂网”价格偏低，代理商宁可放弃该品种。该企业眼睁睁地看着苦心经营多年的四川市场一夜之间土崩瓦解。

　　2006年以后，随着“挂网”的全国推广，在新的集中采购招标模式下，一味依赖代理商投标已经行不通了。该企业的招标工作开始从幕后走向台前，逐步将代理商从招标工作中剥离，企业完成了第一次招投标管理定位的转换。

　　2008年，新医改方案“山雨欲来”，医药企业的招投标管理将会面临前所未有的挑战，新医改方案出台前夕是医药企业实现招投标管理再次定位转换的绝佳机会。放弃机会，就意味着放弃市场。

　　其实，上述企业面临的问题，也存在于相当多的医药企业中，尤其是以代理制为主要模式的企业，或采用办事处体制，只抓中心城市为营销策略的企业。医药企业如何抓住机遇？如何再次实现招标管理定位的转换？如何进行新的定位？企业必然面临无数个选择，而且当前必须做出选择。

　　从技巧型向内功型转换

　　我国药品集中采购在15年中走过了自发探索、推行实施、完善提高、创新改革4个阶段。在前三个阶段，医药企业基本都是按照规则被动执行，各地的医药公司和代理商常常是招投标的主要执行者。虽然有聪明者在执行的过程中摸索出了一些招投标的技巧，这些技巧在那个阶段确实为医药企业应对招投标提供了很多帮助，但是企业不能够仅仅靠技巧活着，技巧可以解决一次招标中的问题，但是不一定能解决所有招标中的问题。面对当前各地令人眼花缭乱的多种招标模式，很多企业总想找到一些万能的技巧来应对。殊不知，招投标管理的根本应在企业的内功，而非单纯的技巧。技巧可以传授，而内功却要经过修炼。

　　练就企业内功，须从完善企业招投标管理的内、外管理体系入手，通过过程的控制，建立起以不变应万变的管理方法，从而增加企业招投标管理的适应性。笔者结合十余年医药企业招投标管理经验，创建了《医药企业招投标管理模型》，这是一个企业加强招投标管理的工具，通过此工具的运用可以逐渐提升医药企业招投标的能力。

　　从学习型向创新型转换

　　借鉴成功的招投标经验叫做学习，而复制往往意味着失败。现今的医药企业缺少的不是学习和实践的经验，而是招投标管理的创新和思路。我们学习别人，就是为了不像别人那样去做。

　　创新可以是企业按照国家医药行业政策的要求和新医改的方向制定适合本企业的招投标管理模式，摸索出一套适合本企业实际的管理方法；也可以是借鉴成功企业的管理经验，吸收消化后找出更适合自己企业的管理之路。不论采用哪一种方法，都要求企业在学习的基础上追求不同、追求新意，实现管理的飞跃。

　　招投标管理的创新包括管理体系的创新、操作方法的创新和管理思路的创新。如在招投标管理的物价申报操作中，当企业进行价格申述时，企业的常规方式都是由区域经理直接拜访物价部门、提出申述要求、取得对方的理解等，但往往工作时间相对紧张，双方的沟通不能充分，致使很多申述都不了了之。如果改变思路，在全国的物价会议期间，在轻松的气氛中相对容易进行沟通，成功的可能性就会大大增加。新医改实施的过程中，诸多未定的因素都会直接涉及到企业的招投标，当常规的方法难以到达效果时，创新的举措往往事半功倍。

　　从营销型向政府关系型转换

　　世界营销大师科特勒说：“过去企业的竞争力主要靠的是高科技、高质量，而现在企业的竞争力却要强调高服务和高关系。”高服务和高关系就是指企业的公共关系，而政府公共关系是其中的最重要因素。由于医药行业的特殊性，医药行业近些年出现了种种不良现象，加上老百姓“看病贵、看病难”成为最严重的社会问题之一，党和政府高度关注这一行业的发展，任何企业都难以摆脱政府的管理和监督，企业也需要政府多了解企业的实际情况，制定出有助于企业发展的方针和政策。因此，医药企业需要从营销型向政府关系型转换。

　　良好的政府关系可以帮助企业与政府进行双向沟通，可以让政府倾听到企业的声音。医药企业在转换定位过程中，首先是处理好与政府部门官员的关系；其次是处理好与一级部门的关系；再次是参与公共决策，谋求立法优势，合作和双赢。每一个阶段都需要企业做好认真的规划，最好的方法是将政府关系管理纳入到企业战略管理的层面。当前相当的医药企业设立了首席政府关系官，足以说明该转型越来越得到医药企业的认可。

　　国家的大部制调整，各地的组织机构也将随之变化，新的规则将会建立，这也为企业提供了从营销型向政府关系型转换的机遇。

　　从危机处理型向危机预警型转换

　　医药企业在不确定的医药政策环境下，危机事件的爆发频率相对较高，很多企业疲于应对。由于招标成为企业的第二道生命线，招标管理中的危机处理越多，企业面临的风险将会越大。与招投标有关的危机主要表现为：产品落标、产品限价、产品的不良记录、没有进入招标目录、对手恶意投标、招标中竞争厂家和企业原员工的破坏行为、企业内部人员倒戈、医保目录淘汰、物价备案不及时、医院停换药等。上述危机大部分可以通过建立危机预警机制加以克服。

　　危机预警机制就是为了防患于未然，改危机处理过去的后馈管理为现在的前馈管理，将危机处理的时间前移，达到有效控制招投标管理过程中危机频繁出现和减少每次危机对企业的损害的目的。